中国企业的应用场景

中国的企业面对的环境和国外大不相同，对企业信息化的迫切程度和认知程度也大不相同，具体原因可以总结为两点：社会因素和市场因素

1、社会因素：

中国人和西方人的文化背景确实不同，这不是企业问题，而是社会问题，为什么中国的CRM不好做，原因是教育10个西方的销售人员和教育10个中国的销售人员，成本差异太大。相信性本恶的西方人，尊重契约，认为遵守规矩效率最高；而相信性本善的中国人，却崇尚聪明，认为破坏规则的效率最高。这种文化差异，导致在中国ERP应用成本非常高。

2、市场因素：

中国的大部分企业向来是以人治为基础的，这导致多数企业的规模瓶颈非常明显，也意味着ERP作为基础管理的价值非常高，能够帮大多数企业提升效率，解除瓶颈。

但是，由于中国的大市场环境（幅员辽阔且人口众多），导致机会比精益重要，简单的说粗制滥造也可以生存下去，赚钱太容易所以不需要关注精益，同时机会太多也顾不上，不需要依靠规则打造标准就可以生存的还不错。这种市场差异，导致ERP在企业的应用价值没有充分挖掘，也很难形成主流的管理思想和管理方法。

企业能拿出的好的应用案例太少，也是事实，想想CIO们在谈论ERP的时候，谈项目谈功能谈的多，还是谈业务谈价值谈的多？ERP厂商真正想做好服务的那一面，也是心里起了茧，才知难而退的。

4、ERP厂商面临的选择

在国产ERP经历了10个年头的发展演变之后，总是应该逐步进入到一个“成熟的发光发热”的阶段，可是我们看到的现象是：“并没有”，所以一切还都停留在：“理论上”。

面对这样的局面，两大厂商（金蝶、用友）不约而同的选择了云服务（14年），一方面和新技术的发展应用有关，另一方面也和服务企业市场的成熟度有关。大的方向上存在两种选择：

A、面向企业内部管理，服务于中国即将到来的企业管理全面升级的洪流（也可能是个伪命题，至少我认为是真的），做成一家伟大的软件公司。

B、面向企业外部链接，通过大规模的应用集成和底层技术支撑形成社会化平台，加上金融服务、底层技术服务黏住客户，演变成社会资源的调度者。

基于原有的工具能力积累，以及今时今日的规模和资本，我想说这两条路都是符合趋势的，也都是有机会的。是选择生产适合中国企业的管理思想和管理方法，成为下一个SAP？还是选择通过链接、赋能、跨界，努力成为下一个ATJ？（目前来看更有可能是后者。）

5、对企业而言ERP依然是底盘

前面说到，我相信今时今日的中国企业必然迎来管理全面升级的洪流，但是有一些基础性问题还是需要解决。首先是ERP的基础能力要在企业手中发挥出来，无论ERP厂商如何选择，企业如何使用ERP始终是非常重要的一件事情。

方式一：流程管理的价值

大部分企业是缺少组织约束力的，通过系统的流程和管控可以解决很多底层的标准化问题，在相当长的区间，尤其是在行业内部，这个部分的管理价值仍然非常高（更高级别的标准化问题需要通过人机边界和认知管理来解决）。需要注意的问题是①不可以只建流程不问数据，或者说②为了数据而数据，上了信息化工具却说不清楚数据逻辑。

方式二：数据驱动的价值

企业信息化的首要目标，是实现数据化管理的企业转型，所以也可以一上来紧紧围绕数据核心，把ERP的实施的需求和标准与数据逻辑紧密相连，这样做的好处是价值呈现更快，并且不容易迷失方向。直接奔向人机边界，做数据驱动，提升组织效率以及人的定向创造性，形成企业成长力。这也是改变和形成企业数据基因的最快方式。

新业务：新一代SaaS服务供应商

无论是选择方式一还是方式二，未来都有机会延展出一个新的业务场景，那就是企业级SaaS服务。

①基于系统性的业务梳理在垂直领域形成普适的、经过验证的、具备规模能力的管理思想和管理方法。

②企业市场SaaS的背后也一定个业务实体，脱离业务实体的SaaS都是伪SaaS，原因是没有服务能力，也做不好客户成功。

③选择了平台路线的ERP厂商，必然会大力扶植这个群体，为其提供足够的软件能力和资源支撑（原因可以想象）。

最后强调一下：ERP仍然是企业信息化乃至数字化的底盘，无论ERP厂商和企业用户如何选择，其系统性带来的价值始终是无可替代的。底盘是基础不是核心，构建在核心上的基础才有价值。所以真心希望在未来的5-10年，ERP在中国可以进入发光发热的“价值期”，逐步走向技术成熟和应用成熟。

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